文/成　娟

　　未来已来，作为“快乐的众筹者”“品牌的孵化器”，植根于湖湘文化的湖南广电，坚持“导向金不换”、坚持培养和造就一支政治坚定、业务精湛、作风优良、党和人民放心的新闻舆论工作队伍。内，打造人才管理闭环，一切服务于节目，一切服务于生产，确保产业战略的实现;外，通过沟通和体制上的打破，把不确定性当成一种经营机会，主动去拥抱互联网，推出“双引擎”(即湖南卫视和芒果TV)平行战略，打造面向未来的马栏山人才生态圈，“造船出海”、连接世界，走出一条真正意义上的媒体融合之路。

　　广电行业外部环境分析

　　在新媒体的冲击下，传统电视台与视频网站、自媒体的边界越来越模糊，网剧、网综呈现井喷式发展。传媒市场细分度进一步提升，产业发展进入了整合期，强者越强，一线媒体对核心资源争夺日益加剧。

　　2017年，在省级卫视中，东方卫视、浙江卫视等地方卫视接连崛起，“腾优爱”在网络平台上开疆拓土，各大新兴文娱公司也如雨后春笋般迅速成长，资本的涌入、概念的迭代、新玩家的凸显，留给电视湘军的时间和空间都较之以往更加紧迫起来。正如湖南广播电视台台长吕焕斌在2017年年初全台动员大会上以题为《捍卫马栏山》的发言中所说，“在媒体竞争的风暴眼中，我们已经退无可退。”吕焕斌台长提出变“异体共生”为“一体共生”，也就是变“它加我们”为“我们加它”，建设“为我所有”的互联网媒体平台。

　　产业战略决定人才发展战略。人才战略如何面向未来?一直是湖南广电高层思索的命题。VUCA时代下，人才的地位和作用凸显到前所未有的高度，任何媒体的比拼，最后拼的都是人才。

　　湖南广电人才现状

　　人员基本情况。湖南广播电视台成立于2010年，是由原湖南广播影视集团、湖南电视台、湖南人民广播电台、湖南经济电视台四家副厅级单位撤销后组建的正厅级事业单位。目前共有21家所属事业单位，其中，广播电视媒体单位11家，其他台属事业单位10家;18家企业单位，其中，全资公司12家，控股公司4家，参股公司2家。现有在职员工一万多人，其中，事业编制人员1200多人，离退休人员千余人，其余为编制外用工人员。在人员管理上，有独立法人资格的二级单位采取“分灶吃饭”的方式，各二级企事业单位的人员由所在单位负责管理。台本部和卫视频道的人员由总台直接管理。

　　台本部设置包括台办公室、宣管部、人力资源部等在内的24个内设机构，包括卫视频道在内，在册人员为2000多人，其中，事业编人员500多人。从2000年开始，湖南广电采取全员聘用制，除了军转干部、省委任命干部等特殊形式以外，没有新进事业编人员。11家广播电视媒体单位采编播人员1600余人，占比约60%。

　　人员离职情况。近5年来，湖南广电整体人员流动呈现内外不同的特点，内部流动呈现往卫视和芒果TV集聚的态势;外部呈现向自主创业和互联网平台转移的态势，整体离职率在4%以下。通过数据分析发现，在离职的人员中，工作5年左右的员工忠诚度最高;工作5年以上尤其是8年以上的人员离职较为集中，占总离职人数的82%，这个现象也符合“1万小时定律”。一般来说，“1万小时定律”是指要想把一件事情做成功，必须要在这个行业做满1万小时，也就是10年，专业水准方可达到较为专业的水平。不难理解，当遇到职场“天花板”，“1万小时定律”与员工怀才不遇的感觉不谋而合，离职行为就很可能产生。

　　一直以来，湖南卫视最核心的资产就是人才。历数近年来台里创造的现象级节目，如《爸爸去哪儿》《歌手》《快乐大本营》等，创作过程中都涌现出熠熠夺目的人才集群。尽管近3年来的离职率均不超过4%，但随着《爸爸去哪儿》前制片人谢涤葵、《歌手》前制片人都艳、《中国最强音》制片人廖柯的相继离职，包括少数成熟记者、优秀编导的流失，和国内其他兄弟电视台一样，湖南卫视也面临着人才链重构和维护的挑战。2016年，湖南卫视离职人员共28名，以编导岗位为主，8名台聘编导，9位助理编导(劳派用工人员)，均为来台时间5年以上的成熟编导。

　　离职原因分析。通过对2014年起所有离职人员面谈记录及离职一年后的电话采访数据分析发现，和国内其他传统媒体不太一样，湖南广电员工离职行为与薪酬关系并不大，70%离职人员的离职原因是“心委屈了”。归纳起来，主要有以下几点原因：一是个人定位与单位的晋升空间不对称。由于晋升通道狭窄，工作年限较长的人员希望能有个更大的展现空间或深造机会。比如，在栏目和节目部门一直是主力导演的周军，但在人才济济的团队中成长空间有限，所以去了优酷土豆网，并成为其负责内容生产，成为独当一面的中层骨干。二是互联网和自媒体的冲击。诸如腾讯、百度等的互联网平台大鳄正在占据抢夺媒体人才的制高点。如《爸爸去哪儿》的制片人谢涤葵，尽管台里给予了升职提拔的机会，但为了实现其创业理想，还是选择自己成立创作公司，开始创业。三是个人及家庭原因。一线员工工作的通宵达旦和加班常态，使得员工身体长期处于亚健康状态。一些女员工也因工作很难照顾到家庭，“结婚、怀孕、与爱人结束两地分居”等成为其辞职的原因。

　　“平台化”的人才管理

　　诚然，马栏山人才生态圈的打造，湖南广电尚在探索和思考中，总的来说，在人才引进和人才队伍建设方面，已经呈现前置管理、流程管理和平台管理三大特点。

　　前置管理。根据媒体行业岗位实践性强、人员流动性快、任务机动性大的特点，湖南广电非常重视后备人才的选拔和培养，并策略性的采取前置管理办法。以“芒果讲习所”为关键点，以挖掘培养在校大学生中适合卫视岗位需求的人才工作为线，以强化实习生管理为面，在人才引进和培养工作上，抓住了源头，做出了实效，有效解决了节目临时性的用工需求。近年来，每年来台里实习的学生上千人，并有10%左右的优秀毕业生留台工作。在海内外重点高校和相关专业院校选拔的“芒果讲习所”学员，很多人已经成为台内的业务骨干。“芒果讲习所”也已成为传媒领域颇负盛名的“黄埔军校”，至今已经举办四期。

　　流程管理。如果说前置管理是策略性管理，那么流程管理则是原则性管理。在人才队伍建设方面，湖南广电非常重视流程管理。在人员招聘、人才评聘的每个程序都严格把握，全程纪检监察参与监督，坚持“凡进必考，凡考必严，凡录必优”的原则，严格落实“民主、公开、竞争、择优”的择才方针。为确保公平，每次笔试的考题都会有ABC三套考卷，与相关人员签订保密协议。通过严格规范的工作流程和制度保障，确保选拔的人才能体现真实水平。

　　平台管理。湖南广电平台化组织特征是拥有大量自主小前端、大规模支撑平台，以及自下而上的创业精神。节目团队的动态化闭环式管理一切服务于节目，一切服务于生产;用工更趋于灵活、个性化的业务牛人，工作室酝酿成立，灵活创业成为新气象。

　　在互联网、手机移动终端的背景下，湖南广电从对人才、对事业发展负责的角度出发，突破传统的招聘培训管理模式，采取线上、线下联动的方式，创新推出了一系列线上、线下活动品牌，特别是线下的芒果圈和芒果大讲堂，从组织内和组织外两个角度拓展了招聘培训的外延。线上的微信公众号、微博、ERP等社交互联网平台强化了人才管理的现代化手段，提高了招聘培训的管理效能。目前，人才招聘、培训、考核考勤、实习生管理等工作都已逐步实现“平台化”。

　　创意用人机制

　　对于湖南广电来说，危机和压力激发的是创造力的进一步迸发，只有创造性的解决问题，才能拥有全新的市场地位。在追溯近百年里改变危机历程中所涌现的成功典范都会发现，能在危机中获得新的市场格局的组织，其最有效的方法就是创新。《哈佛商业评论》2017年8月也刊登了迈克尔·曼早金斯的文章提到，“普通公司与一流公司真正的差别不在于人，而在于用人”。

　　湖南广电对于创意人才的使用，近年来创新提出了“打造一个独一无二的人才生态圈”。援引张华立副台长在接受媒体采访时的阐述：“记得一位老领导以前经常讲一句话：环境好了，风生水起;环境不好，草木不生。他讲的就是人才生态。”创意人才的生态就是一切围绕节目制作和节目生产，从技术到编辑、采访，每一个岗位都让创意发挥到极致，离开这个生态圈，创意人才可能就庸碌无为，这样的人才生态是理想状态。简言之，“马栏山人才生态圈”就是湖南广电围绕创意人才在体制机制、待遇、情感等方面做出系统性的努力。其中，起关键作用的是用人机制。以湖南卫视为例，湖南卫视现有30多个团队，人力资源部曾对其劳动生产率进行了深入调查，发现一个团队中只有15%的员工(大概每7个员工中有一个)是顶尖人才。样本中，一流团队顶尖人才的数量与其余团队相比并没有太大的差异，一流团队中有16%，其他团队14%。所以并不是有没有人才，关键是能否识才用才。湖南广电在人才使用方面进行了几个方面的探索。

　　人才识别系统：识别哪些人是顶尖人才。如果不能识别出哪些是顶尖人才，那么调度稀缺的人才就无从谈起。湖南卫视是采取一些基于表现和潜力的评估形式来决定员工的报酬和职业晋升。首先，大胆启用人才蓄水池。从2008年起，芒果训练营人才池绿色通道吸纳人才，通过社招选择后备人才进入人才蓄水池。目前芒果训练营的年轻人绝大多数都已经开始挑大梁了。其次，在实战中发现顶尖人才。这样的人才遴选方式，无论是二级单位频道总监还是部门负责人、制片人，都会采取创新型管理方式，用的也是创新的团队。尤其是在对年轻人才的管理方面，会选择宽松有趣、有个性的方式。例如，2015年惊喜完成跨年演唱会而担纲常规节目《天天向上》制片人的沈欣导演，因其项目完成出色，在《天天向上》制片人竞选时，沈欣团队从10余个PK的团队中胜出。再次，盘点面向未来需要的学习型高潜力人才。高绩效人才是我们每年盘点的内容，明星员工和优秀员工会受到高度荣誉嘉奖，物质和精神激励并重。并对高潜力人才进行预判和剖析关注，毕竟高潜力人才才能赢得未来。最后，发现并培养学习型人才。学习型人才是另一个人才识别的重要指标，Google招聘观中的5大核心理念之一就是要能拥抱变化，如鱼得水。目前，芒果训练营每周进行1-2场的专业和业务培训。

　　人岗匹配机制，选择合适的人岗匹配度。分辨出顶尖人才后，还需要知道将其安排在哪个位置上，以发挥其最大的效用。人才人岗匹配的小生态圈有三个重要关键点：发现人才(分析并预判)、培养人才(锻炼并实践)、发挥人才(迭代升级)。对台里的每一位顶尖人才，人力资源部都会询问两个重要的问题：现在的职位是什么?目前在组织中扮演了什么样的角色?这些信息会帮助组织判断之前的用人方式是否有效。他们是否可以被替代?安排在其他职位上表现是否还会一样(相似)?战术讲究“实战历练，奖励有方”，湖南卫视在人才激励有一些成功的做法，如有意实行不平均主义，在实战中历练人才，在学习中滋养人才，在培训中强化人才，在一线中考验人才等。湖南广电的大型晚会和活动基本都是年轻人且多是女导演在做，历练人才就是要敢用新人、敢于用能人，要提倡“小鬼当家”的精神，并要用人之长，容彼之短。

　　将顶尖人才视为全台的资源，确保关键职位优先得到顶尖人才。调度顶尖人才，以确保这些稀缺人才成为全台的资源，而不局限于其目前所处的部门或职位，这点非常关键。湖南广电举全总台之力选拔人才，且人才向卫视倾斜、全台办卫视。地面频道是湖南卫视的人才基地之一，为了保卫视的活力和竞争力，湖南广电旗下10余家地面频道，其中经视、娱乐频道等屡屡成为卫视的“试验田”，作为改革的前沿阵地实验研发，从而在整个广电系统产生鲶鱼效应。比如，来自经视、娱乐频道的汪涵、陈歆宇、张一蓓、廖柯等，都先后成为湖南卫视的制片人(主持人)。在全台办卫视的战略目标下，势必会要牺牲一些局部利益，有舍才有得。

　　创新迭代，打造面向未来的马栏山人才生态圈

　　战略创新、组织创新、人才机制创新，最终都要回归到人才活力的激发上。湖南广电响应习近平总书记关于媒体融合的指示，从2014年开始，就探索新媒体融合发展之路。甚至以“与其等死、不如找死”的壮志决心，明确双引擎平行战略，即打造芒果TV。传统媒体和新媒体从此形成双引擎战略，3年来，芒果TV传播力、影响力大幅度提高，使得人才生态圈的事业平台更具影响力和黏合力。

　　平台的保障，使得湖南广电能够对集群产生向心的合力，从而保证了核心制作力量的黏性。多年来，湖南卫视只走了3个制片人，并且策划团队的人没有离开的。道理很简单，很多人解读“出走”原因的时候认为应该把收入排在第一位，而湖南广电领导则认为应该把“实现人才事业野心”放在第一位。这也是湖南广电要做新媒体的原因，如果内部有一个很好的新媒体平台，还会需要到社会上去找吗?所以，湖南广电打造了一个新媒体平台——芒果TV，这其实也是在打造人才的未来及湖南广电的未来。

　　目前，芒果TV与湖南卫视完全打通，全部实行了双平台播出。另外，在人才培养、在导向管理等方面也实现了双向打通。新媒体团队专注于互联网，脱胎于传统媒体，兼具传统媒体追求极致的工匠精神。同时顶层设计让富有传统电视制作和管理经验的同志担当新媒体管理重任，推动内容人才在传统媒体和新兴媒体之间的融合交流。平台生态内部，拟将在以下方面保持对人才的激活。

　　内部调整组织和个体，形成共生的关系。让内部人才市场更加活跃和有质量。为人才创造一个平台，给个体机会。

　　重视大数据分析在人力资源管理中的价值和运用。改变大数据人才缺乏的现实，进一步加大对大数据的重视，以加强对未来的预判与研发，助力人才生态的打造。

　　减少内耗，打破边界，打破部门墙。避免内部沟通成本增加，在管理中，人力资源部和业务部门对人才发展和组织能力的提升动态性地形成统一的认知和持续的建设性沟通。

　　给予员工幸福和安定感。知识型员工最怕尊重，创造力来源于幸福和安定。湖南广电有意识酝酿并营造员工工作场景的体验感，设置员工体验式工作环境，有美味的食物，有灵活的弹性上班制，有良好的工作环境，等等。

　　重视科学的激励考核，建立一套公平的价值评价体系。已有的激励考核机制已经不能匹配目前大环境和湖南广电生产发展的需要。近年来，从“湖南卫视+芒果TV”的双核驱动，到“湖南卫视+芒果互娱”的影游互动，再到“湖南卫视+芒果TV+快乐购”的营销大闭环，生态系统的复杂性和有机融合必将推进绩效评价系统真正实现适合跨界链接、融通共生、面向未来、共赢共生。

　　“新时代催生新战略，新战略赢得新机遇，新机遇带来新跨越。”2016年10月，在湖南省委省政府倡导下，“北有中关村、南有马栏山”，一个熠熠生辉的产业创意集聚区以湖南广电为文化创意龙头，正在马栏山加速形成。一个独特的马栏山创意人才生态圈已经初具雏形。在习近平总书记关于媒体融合的战略指引下，湖南广电未来将连接世界，走出一条国有文化媒体独特、有效、可持续的深度融合发展之路。

　　作者单位　湖南广播电视台人力资源部

　　（编辑：易灵巧）